1、戰略于組織：

“?商場如戰場”，戰略的本質就是讓企業在競爭中勝出。因此，戰略于組織來講，是極為重要的決策。制定或重建一個清晰的戰略是一項挑戰，它對組織挑戰很大，因此要仰賴組織強有力的領導者。因為組織中有很多力量反對選擇和取舍，必須要有一個清晰而睿智的框架去指導戰略。在許多企業，領導者花許多精力指揮運營效益,?而非考慮戰略。最高管理層不僅僅是各個職能部門的總管家，其核心任務是戰略：界定并傳播企業的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱，最終構建企業可持續性的競爭優勢。

世界500強企業中有50%左右的公司擁有自己的長期合作的著名咨詢公司，100%接受過多次咨詢服務，其中尤其以戰略咨詢為主。

2、制定戰略時機：

戰略是企業發展中永恒的主題！通常，以下兩種情況是組織制定或調整戰略的最佳時機：第一種情況，企業面對行業的快速發展或較大的市場拓展空間；第二種情況，企業面臨發展的瓶頸或行業的萎縮、衰退。在第一種情況制定戰略的企業，通常是主動的，因為管理的變革需要成本和優秀的人才。唯有組織業績出眾，方能擁有與戰略相匹配的資源。

《孫子兵法》說：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！?因此，成功的企業在不斷修煉：由內到外，由戰略到戰術，牢牢掌握競爭的主動權，在變革與創新中成長。

3、行業專家不能替代咨詢公司或咨詢顧問

關于戰略咨詢，存在許多誤區?？偨Y起來，就是兩個極端：一個極端認為，企業只需花上一筆錢，咨詢公司就給出戰略的答案；另一個極端則認為，咨詢公司不懂行業，根本不可能幫他們制定戰略。其實，許多國際知名企業，如五百強的多數企業，都曾請過咨詢顧問。那么，在這些公司，行業經驗豐富的專家太多了，為什么還要請咨詢顧問。他們可能有著行業內最牛的技術專家，最牛的管理人才，最牛的營銷人才。為什么有豐富的行業經驗了，還要尋求咨詢公司的支持？

首先，要強調的是，一家專業的咨詢機構不會定位于“為客戶制定戰略或管理體系”，而是“幫助或協助客戶制定戰略或管理體系”。在任何管理變革中，客戶是“主體”，咨詢公司是“輔助”。如果角色相反，甲乙雙方均會付出較大的代價。既然咨詢公司是“輔助”，為何咨詢的費用如此貴？答案有三點：第一、一家專業的咨詢公司最大的資本或競爭優勢不是貨幣資本，而是顧問團隊。一個優秀的顧問均來自于多年的職業磨礪與管理實踐，他們的價值是由若干家企業的成敗經驗構成，符合顧問的特質要求的人很少，是稀缺資源。顧問的報酬構成了咨詢公司最大的成本；第二，任何顧問的經驗與知識結構相對于客戶的問題而言，往往是不足的。因此，一個好的咨詢成果通常來自于一個顧問團隊的緊密合作。尤其是戰略咨詢，絕非二、三個專家所能。第三、由于咨詢的不可復制性，咨詢公司一旦接受了客戶委托，那就意味著在同一時期，這批顧問不能再接其他單子。這對于咨詢公司而言，就是機會成本。因此，大牌的公司會拒絕低于200萬的咨詢單。

其次，作為專業的公司，咨詢公司擁有不少專業的工具與方法，可以幫助客戶更好的洞察、分析并界定問題。同時，通過專業的工具，咨詢顧問把問題解決的過程變成一種系統思考，把表象的問題歸結為管理的本質，讓客戶在未來管理中獲得系統思考的能力。

再者，在有悠久歷史的組織里，管理變革往往是很敏感的，借助第三方一個客觀、公正的角度，采取一些策略，幫助企業化解矛盾，促進變革。盡管我們認為，咨詢實際是法人意志的澄清。但此意志的澄清與表達需要一些有效的形式與策略。咨詢公司的獨立身份，會比內部人更客觀、敏感、公正。內部的專家或管理者往往受組織文化的約束。企業都是有層級的，個人的知識傳遞成為組織的知識效果是遞減的。很多時候，個人豐富的行業經驗很難有機會完全轉換成組織的知識。這時候，盡管企業里有很多經驗豐富的人，但還是需要“外來的和尚”整合這些人的經驗并提升。當外部咨詢顧問失去其獨立性時，其價值也就自然打折。去年，在服務中遇到過這樣的企業老板，他企業的管理很是混亂，由于嫌咨詢費用相對較高，為了省錢，干脆把我們咨詢公司的一項目經理挖過去。但是挖過去之后，發現不對，咨詢顧問不過爾爾。為什么咨詢顧問失去顧問身份后會困難重重？一旦失去獨立身份，咨詢顧問就很難協助企業跳出廬山，看到真面目了。

4、戰略咨詢的關鍵：

戰略事關重大，戰略咨詢理當慎重！中國乃至全球，眾企業對戰略咨詢褒貶不一，成與敗的案例均有。戰略咨詢是咨詢中最富有挑戰的項目，它對咨詢機構的資源提出非常高的要求。