?經典問題一：多元化戰略的對與錯

? ? ? ?對于中國企業從多元化發展，成功轉型專業化發展這樣的案例，我個人的經驗確實沒有看到很多。但是，從集團化、多元化轉型專業化，有些背景需要了解。

?首先多元化戰略的成敗與中國市場的發展階段密切相關。其實，多元化戰略在中國也曾有過普遍成功的階段，比如在改革開放的四十年里，尤其是中后段。因為那個時候市場整體呈現高增長，所以對于企業來說，面對高增長的市場，自身的業務越多，體系內就容易有越強的協同性，比如在品牌、渠道、客戶和運營這些方面，所以那時候企業普遍有做大做強的夢想。

?在1960-1980年間，也就是美國第三次和第四次并購潮爆發的時候，也是美國多元化企業大興起的階段，多元化集團在美國一般叫Conglomerate（壟斷集團）。在這個時期，多元化戰略或者說多元化發展模式，應該是最為成功的模式，這其中最具代表性的應該就是GE（通用電氣）。雖然現在GE出了一些問題，但是當時GE的收并購體系和能力之完善已經達到了相當高的水平。他們能夠很精準的選擇標的、估值和完成并購，并且有效的推動并購后整合，實現最終的協同性。美國這類企業還有很多，比較知名的還包括ITT和Tyco等等，現在仍然很知名還有丹納赫，尤其是他們的DBS。

?所以，如果簡單地說多元化戰略不好，其實并不客觀，只能說它有它適應的時代，而那個時代就是高增長時代，對于美國和中國來講都是這種情況，只不過所經歷的高增長時代在時間段上有所差異而已。

發展趨勢：邁向專業化戰略

?那么，現在為什么開始從多元化戰略轉向專業化戰略？歸根結底是因為增長空間受限，競爭壓力增大，使得多元化集團體系內的協同性價值開始降低。通俗點說，以前做大做強，比盤子、比實力、比規模，壓人一頭的企業就有更好的發展空間。但是，現在如果說在相應領域做的不是很好，或者說沒有做明白，那很有可能就做不下去，因為現在所強調的是專精特新，而不再強調規模效應，局部做深做透，才有更強的競爭力。

?我們之前有過一次討論戰略管理的線下活動，我對其中一位戰略人嘉賓的發言印象很深。他說好多企業比較善于做加法，因為這樣比較容易，新上一個業務、買一個公司，這個大家都能做，反復疊加就能做大規模，但是如前所述在市場比較好的時候可以這么操作。但是市場不好，企業做減法就很難，或者說很少有人有這個膽量和能力來做減法。因為做減法的時候，減了一塊東西要確保整棟樓不塌，甚至于能夠獲得更好的效率和效益，這需要對整個系統有更深刻的認識和更大的變革勇氣，這個時候就需要真正有水平的領導者才能做得到。

? ? ? ?其實企業本身就是很多部分零散連接起來的一個體系，很多時候或者說很多情況下，大家并不是鐵板一塊，有著各自不同的利益訴求，這就使得推動企業的專業化轉型會更為困難，所以才需要研究其他企業轉型成功的案例或者方法，來給自己的轉型提供經驗。

? ? ? ?因為簡單來說，變化加劇引發市場動蕩，企業在這種動蕩之下，希望能夠生存和發展，自身是必須要有更強的內在連接和競爭力，那么唯一的方式只有聚焦，聚焦到特定行業或者領域，從而實現專業化發展，構建專業壁壘。而過往的多元化集團，尤其是非相關多元化集團，其內部各個業務的連接比較松散和脆弱，更多是在借助市場大勢和公司的規模與品牌背書在發展，但是一旦到了專業競爭時代，市場走弱，客戶不再關注規模和品牌，而開始關注專業優勢的時候，這種模式自然也就慢慢失效了。其實中國的咨詢行業也在面臨這種轉變。而且在中國這種過度多元化失敗的案例會越來越多，之前的海航、方正等等都是如此。所以毫無疑問的時候，時代變了成功的模式必然也需要跟著變化。

? ? ? 在中國，最近的多元化趨勢還是在互聯網行業，在這個行業基本的邏輯是贏家通吃，所以由于網絡效應的特點，成功的互聯網企業都會形成一定的壟斷，并以此為基礎借助強大的流量和資本優勢，加速收并購從而構建自己的多元化業務，現在叫做生態，所以可以說這也是多元化戰略的一個現代演進版。但是，這樣形成了壟斷、或者說影響了傳統從業者、或者更進一步說是否真的增加了資源配置效率還是問號，所以這也是市場甚至政府層面不愿意看到的，因此才開始祭出反壟斷大旗和建立反壟斷機構來遏制這種趨勢。

? ? ? ?但是現在多元化戰略的成功還有兩種可能性，一種就是國有企業，通過國家信用和強管控能力來實現多元化發展，這個首先是實現了強勢的內核，與一般市場化發展的多元化企業不太一樣。比如華潤、中信、招商、光大等等這些也都是比較成功的。再一種可能性，就是家族企業，比較典型的就是韓國的大型集團，比如三星、LG、現代等等。他們更多是通過家族血緣關系或者類似的文化延伸才能夠做好這樣的多元化企業。所以現在看來多元化集團能夠成功，關鍵還是在于能夠有一個強大的文化和管理內核，如果只是借助市場趨勢簡單疊加的集團化企業，其實是很難在高競爭、低增長的環境下保持完整，這時候如何壯士斷腕，保留核心業務，裁撤關聯性低、競爭力差的業務成為了關鍵，如果這一步能夠做成功，這個多元化集團自然而然，也就從多元化發展變成了專業化發展了。

???? “當前這個變局頻出的時代決定了，無論是中國還是國外，專業化肯定是一個大的走向或者趨勢?！?/span>

經典問題二：名企案例對標的困境

?從我們對很多中國企業的研究來看，發現一個很有意思的現象，就是很多的企業管理者不愿意學方法，而更愿意學知名企業的案例。為什么？因為案例很直接、很鮮活，再加上是知名企業的成功，所以很有說服力，在公司里面也容易推動。而且對于那些真正在華為、阿里操盤過具體業務的人，他們確實也可以講出更多具體的事情、關鍵的判斷和更多操作的細節與經驗，從而讓大家覺得收獲滿滿，甚至于馬上就可以在自己的企業實踐，很快拿到效果，這個收獲應該是相當的直接。

?企業所處的階段不同也會有不同的學習方式。對于外資企業，實踐很重要，但是更為重要的是方法論，講方法論他們是有接受度的。而中國企業的管理者在理論上往往基礎不扎實，在戰略這個領域尤其如此。因為缺乏理解一些戰略方法和理論的基礎，所以就聽不懂這個理論和方法到底能怎么用，自然而然就覺得講方法虛無縹緲，沒有什么實際的價值。

名企案例對標的邏輯

? ? ? ?在戰略領域知名企業案例的使用應該是這樣一個過程。

? ? ? ?首先要把這些知名企業的案例整理歸納成一些一般性的原理或者規則，然后再把這些一般性的原理或規則，針對性地用到你的企業所在的行業和領域的特殊環境中去。

?然而，很多企業并不知道有這樣的曲折過程，而是秉持拿來主義，學了什么直接拿回來就用，這樣的話運氣好了能用出來一些效果，運氣一般的話可能就沒有什么效果，如果運氣差了，可能還會造成邯鄲學步的問題，把企業原來的一些很好的體系給打亂了。

?要用知名企業的案例、對標，包括他們的方法和理論，企業本身得有消化吸收這些知識的水平和能承載這些東西的基礎。但是，大家往往不這么看，因為覺得名企的案例很直接，你看他弄的都這么好了，我直接拿過來用就不行了嘛。

?如果我們回到戰略最初的定義，就是你和它是不是一樣？這是一個問題。第二、你的基礎和它的基礎是不是一樣？第三、你所處的環境和它所處的環境是不是一樣？所以，這個案例的使用需要看很多條件，并不是復制過來就可以用。如果真是簡單復制會帶來什么問題呢？

?雖然可能學得挺認真，但是沒有領悟到精髓，只是抄了表面，結果就是導致關鍵因素沒有把握住，賠了夫人又折兵。

發揮名企案例對標的價值

? ? ? ?知名企業的案例和方法不是不能學，而是要想清楚以什么心態和什么目的來學，肯定得有一個解剖、解構、分析、對應這樣一系列的過程。最終可能是說你學的案例里面某一塊融合到你自己的既有體系上發揮了價值。所以，如果以華為為例，有人問華為是不是學習了某一個領先的理論從而獲得了今天的成功，我覺得不是。如果你仔細研究華為的發展過程，尤其是它的管理體系和機制不斷完善的過程，就能發現他是一個不斷學習和消化的過程。他可能跟這個公司學習一些，消化了，再跟那個公司學習一些，再消化。而不是將自己的未來寄托在某個知名公司或者某個學術大咖的單一成功理論上面，希望自己一次性搞定所有東西。所以，華為最強的能力應該是學習能力，他們也叫萃取。很多企業不應該僅僅是學習華為的現有的一些方法和體系，而是要學習華為怎么學習別人的方法，那個才是構建自身競爭力的關鍵。

? ? ? ?所以總結來看，案例當然是戰略很主要的一個部分，但是理論也是非常關鍵的部分，而且這兩個東西必須組合到一起才能有用。很多人現在覺得案例直接，理論復雜，所以不研究理論而只抄襲案例，這樣充其量也只能拿到行業的第二名，而且更大的問題是，如果大家都學習某個知名企業，真的獲得了成功，那很可能是又出來一堆很類似的企業，這樣其實會導致更激烈的競爭。

?這樣無論對行業和企業的發展和創新都沒有什么好處，所以還是要批判地、理性地、腳踏實地地學習，才能真正學到精華，然后逐步完善自身的體系，從而獲得在相應領域的獨特優勢，這個才是上一篇文章提到的適應專業化趨勢的正確路徑。

“復制案例還有一個根本性的問題，在于可能學得越認真，離你自己原來的特色就越遠?！?/span>

經典問題三：如何對戰略實現量化

? ? ? ?討論這個問題，需要稍微深入解釋一下價值導向型管理理論，其實這是在歐美發達國家1980年前后發展出來的一套理論，應該說有相當的歷史，但是在中國還處在比較前沿的階段。

?這套理論的基礎是股東價值理論，包括更為基礎的MM定理，其最大的價值就是能夠將定性的戰略和舉措，最終通過一整套方法把結果量化出來，直到產生對TSR也就是股東總價值的提升。這套理論中比較重要的兩個概念是經濟價值Economic Value和經濟利潤 EconomicProfit，這里需要稍微解釋一下EP也就是經濟利潤。經濟利潤與我們常規意義上的利潤，也就是會計利潤，有著不小的差別。會計利潤比較好理解，就是收入減去成本得到的就是利潤，但是經濟利潤還要考慮把會計利潤再減去隱性成本，這里面所謂的隱形成本，最主要的就是投資資本的成本，以及其他本來可以作為他用獲得收入，而不得不放棄所帶來的成本，總而言之經濟利潤從更全面的角度考慮了成本，因此也與企業的實際價值有著更直接的關聯。

? ? ? ?簡單說，就是一般理解一個企業賺的錢就是利潤。但實際上它為了賺錢也投了錢，而這部分投入也有成本。所以企業真正賺的錢應該是利潤（會計利潤），減去資本成本，才能得到經濟利潤。也就是說企業本身的模式或者說效率的優越性，應該能夠讓企業在更少投入的情況下，可以獲得更多收益，這樣的企業才是更好的，更有價值的企業。

資本投入一定能使企業價值提升嗎？

? ? ??從這個角度來看，很多互聯網公司或者創業公司，燒了很多錢才拉到有限的客戶，形成了一定規模的現金流，雖然表面上看起來增長很迅猛，但是整體仍然虧損，或者即便會計利潤是正數，經濟利潤也是負值，那么這個企業的價值就會受到影響。

?當然，很多投資機構因為企業尚在初期，還不太會關注這一部分，而可能更關注于客戶和運營數據，但是到了后期，這是企業估值的基礎。一般我們會用未來現金流折現的方法也叫DCF的方法對企業的價值進行評估，這些就比較偏財務的部分了。

?比較典型的例子是小黃車，現在已經銷聲匿跡，曾幾何時還如火如荼，被資本助推起來。一開始它的模式沒有問題，但是到了后來與摩拜單車的競爭到了白熱化階段，兩方的燒錢節奏就變得不可控了。但是實際上在共享單車這個事業，本質上還是個低效益、大規模的體力活，因為雖然總部的人坐在辦公室里很舒服，但是實際上用戶要是能騎到好騎的車，還是需要大量的物流和線下人員，去買車、送車、修車、布點等等工作，所以一單的利潤很低。所以這個業務的關鍵在于效率，或者說精細化運營，一旦到了燒錢補貼的階段，大家不重視精細化運營，這個業務就會徹底變形，也就是說企業的模式或者效率出了問題，這會導致同樣的資本投入，只能產生更低的經濟利潤，那么企業本身的價值或者說估值自然也就降低了。而與此相比，偏安一隅的哈羅單車就比較有策略，布點有控制，運營做的也比較精細，比小黃在單車單日運營上有更低的成本，所以自然也就在后來日子能更好過一些。

?所以總結來看資本投入也并不是越多越好，反而投入多了會形成一種依賴。??

戰略實現量化的演化路徑

? ? ? ?因此，所謂的價值導向型管理，實際上就是把戰略這個本來比較宏觀的定性的東西，做到了量化層面。而這一領域其實在整個中國的商業教育里面關注的比較有限，或者說即便有也很少真的能夠把戰略的宏觀和微觀聯系起來。更多的情況是做戰略只是把這個定性的邏輯和結論提出來，然后往下并沒有進一步量化的能力，那這樣的戰略也就很難真正檢驗其實際的結果了。在這個主題上就不得不提一下我們之前研究過的，也比較神秘的精品咨詢公司Marakon（馬拉康），他們是這套理論的創立者之一，他們那時候提出來的方法叫做MfV，也就是為了價值而管理。他們可以從行業整體的經濟利潤開始測算，一直能夠算到一個公司，一個業務，一個地區甚至一個產品的經濟利潤和經濟價值。這樣就可以很明確的得出結論說，一個企業的哪些業務，產品創造了經濟價值，對股價是有正面影響的，哪些沒有。那樣，只要把這些不創造經濟價值的業務或者產品賣掉或者關閉，就會提升企業的價值，進而提升公司的股價。這套理論和方法可以說在1980-1990年代風靡一時，馬拉康的客戶幾乎都是世界500強里面最大的那些企業，包括可口可樂這樣的公司。當時可口可樂的CEO是個巴西人，據說因為用了這套方法，可樂的市值提升了幾十倍，這位CEO也因為跟馬拉康合作而身價倍增。

? ? ? ?所以，這個時候大家如果還說理論和方法沒有用，就確實不講道理了，客觀的說大家應該承認，理論沒有價值，與沒有搞懂理論而沒能創造價值，并不是一回事兒，而后者完全是能力問題。當然那個時代關注于價值管理的也不只是馬拉康一家，還有包括思騰思特等幾家公司。

后來的故事是，隨著1999年前后的.Com泡沫破滅，歐美的企業又開始懷疑一個企業只關注股東價值是不是對的，他們對其他方面是不是也有責任，這也就是后來利益相關者理論，以及ESG這個主題興起的基礎了。

“認為只有砸錢企業才會成長，而不關注于企業本身的模式改進和效益提升的問題，最終會導致企業價值不斷走低?！?/span>